从“三聚氰胺”的行业灾难中走出来，无论是53岁的光明乳业（6.96，-0.27，-3.73%）股份有限公司（以下简称“光明乳业”）还是总裁郭本恒，都对“信心”两个字有了切身的体会。
“作为领导者，必须搏。”郭本恒在接受记者专访时直截了当地表示。在他看来，对于已经发生的事情，除了承担责任、鼓起勇气来面对，别无选择。“企业的领导一定要有信心，而且要正面和阳光。”
郭本恒在2007年上任的时候，光明乳业的增速已经降到了2%，连行业第三的位置都岌岌可危。然而，就在行业受到三聚氰胺事件影响的大背景下，光明乳业2008年的整体销售增长达到了16%，并且在2009年一季度，率先扭亏为盈。
还没见到郭本恒之前，记者曾耳闻过有关郭本恒自信的“传闻”。见到郭本恒之后，记者就领教了他的自信，“谦虚地讲，我是中国最懂乳业的人之一，不谦虚地讲就是最懂的。”郭本恒用中指关节敲着桌子说出了这句话。
的确，作为光明乳业的当家人，郭本恒不仅在光明做过研发、生产，还管过市场销售，同时兼任江南大学、上海海洋大学教授和博士生导师，博士后流动站站长，中国畜产品加工学会副理事长等等一长串头衔，光明一流的研发体系也是他一手建立起来的。
但是，当郭本恒执掌光明乳业，把原本“聚焦新鲜”的发展策略调整为“聚焦乳业”并回到常温奶这个主战场的时候，却不得不面对竞争对手蒙牛、伊利的高度垄断，面对企业在常温奶市场上屡战屡败的局面，尽管如此，郭本恒还是坚信——华山只有一条路，走得通走不通都要上。
郭本恒曾经是个诗人，但是现在他只能用古诗词做工作报告的小标题；曾经是东北农业大学食品学院副院长，但是现在他对光明的乳品研发几乎不置一词；曾经领导他的研发团队推出“每月新品”甚至“每周新品”，但是现在他却把昔日的开发成果砍得七零八落，只留下几种“核武器”……如此改变，郭本恒的目的只有一个，“从13年前拒绝娃哈哈每月8000元的月薪而投身光明，甘愿每月只拿2000余元，到两年半前，从最低谷接手光明，我一直都坚定地认为光明会和蒙牛、伊利形成‘三足鼎立’，对此我很有信心。”
郭本恒同样知道，要在常温奶市场寻求突破，必须改变以往“旧式”的营销手法。于是，他将营销策略调整为“收拳发力、局部突破”——“全国不行做江浙沪，江浙沪不行做上海，上海不行就只做徐汇”，终于，光明在金华市场的“小胜”让所有“光明人”在常温奶市场中重新找到了支点，建立了信心。
自信不能没有，但郭本恒对光明乳业在竞争中的种种不利局面也有充分的认识，“仗不是一年能打完的，从实力上来说，我们比较像刘备。”他并不讳言光明乳业与蒙牛、伊利相比是暂时的弱者，但郭本恒的目标是让光明乳业和蒙牛、伊利形成真正的三足鼎立，“而且不能是最弱小的那个，至少是这样。”想了想，郭本恒又加了这么一句。
“既然已经决定了要在蒙牛、伊利几乎垄断的常温奶市场上做下去，那这条路走得通要走，走不通也要走！常温奶就是我们必走的路！”
数字商业时代：2008年，中国乳业虽然受到三聚氰胺事件的重创，但就在这一年，光明乳业反而实现了16%的销售收入增长。从比经济危机更差的行业环境中走出来，光明似乎又找到了“信心”，作为企业的管理者，你对信心是怎么理解的？
郭本恒：我刚当上总经理的时候，说过四句话：第一句话是“相信就有可能”；第二句是“细节决定成败”；第三句是“简单就是最深刻的复杂”；第四句是“创新和坚持同等重要”。这几年来我都是按照这些思路来做，说到信心，我想应该就是“相信就有可能”。其实“相信就有可能”说的是一个人的决心，这句话里“相信”这两个字可以换成“改变”，“改变就有可能”，没什么东西是一成不变的。现在所做的决定只是符合现在的情况，至于决策是不是对的，必须经过时间的检验。为什么过去很多成功的企业家现在退出历史舞台？因为他们情愿固守过去的东西，而不去改变。正因为我有了愿意改变的这个前提条件，所以，我做什么事都是信心十足。
数字商业时代：“改变”是指改变自己还是企业，还是都要改变？
郭本恒：最主要的就是改变企业，我要改变公司的发展战略，还要在大的战术层面上做出改变。比如营销的4P（产品、价格、渠道、促销）当中，全都改变肯定有困难，那就抓住一个点，以点带面。另外，最主要的改变还是员工，只有他们改变了，才能达成我们的目标。其实，这么多年，我自己一直也在改变。我的进步，是自我不断改变的结果。原来我是老师，当时想怎么能把科研成果变成生产力，这就推动了我到企业做科研；做完科研以后，我觉得自己得到的锻炼不是很足，就去管生产；这时候我才觉得自己可以做好一个总裁。我的心路历程就决定了我一直在改变。
数字商业时代：你上任以后，将光明过去的战略“聚焦新鲜，实现百亿”调整为“聚焦乳业，发展新鲜，突破常温，实现百亿”，基于怎样的考虑？
郭本恒：我上任以后做的第一项改变就是战略的改变。这里面关键是聚焦乳业还是聚焦新鲜的问题，我觉得以前我们提出“聚焦新鲜”是不全面的。中国乳业最大的两块市场，一个是奶粉，一个是常温奶，鲜奶和酸奶占乳业市场份额的20%都不到，奶粉和常温奶的市场份额都是30%~40%。我们要想做大，最大的蛋糕不去切，不在正面战场上作战，偏安一隅怎么行？
数字商业时代：可以说，营销是光明的短板，而常温奶市场基本已经被伊利和蒙牛两大营销高手瓜分得差不多了，现在要光明用短板去碰别人的垄断市场，你心里有底吗？
郭本恒：问题在于这件事要不要做，如果必须做，那这条路走得通要走，走不通也要走！常温奶就是我们必走的路。战略制定完了，我们再考虑战术的问题，那就是怎么走好这条路。过去光明是国内第一家做常温奶的企业，也投入了很多物力、财力，为什么做不好？而伊利、蒙牛为什么就能做好？这是我一直思考的问题。
数字商业时代：伊利、蒙牛占全国常温奶的市场份额已经超过80%，面对这么强大的对手，你具体怎么做？
郭本恒：如果把我们3家的状况比喻成在打仗，那么我就要远交近攻，远交的对象就是我们的合作伙伴，比如利乐公司。我告诉利乐：“我希望光明常温奶销售额可以三年翻一番。”现在光明的常温奶年销售额不到15亿元，我还告诉利乐：“三年翻一番是底线，情况好的话，光明常温奶扩张的速度会更快，但是这个前提是利乐必须像支持伊利、蒙牛一样支持光明。无论你们相信不相信，我都会这么做。”
数字商业时代：常温奶销售团队业绩一直不好，士气低落，在公司内部的地位、待遇都相对较低，你如何扭转这种长期形成的不利局面？
郭本恒：是的，常温奶营销团队已经换了四五茬人了，而且都是败军之将。要打赢这场硬仗，就要有执行力最强的团队，所以我把梁永平（光明副总裁、现任常温事业部总经理）派过去，他接管常温奶的第一年，销售额还是没上来。这时，我认为我们必须在战术上作出改变。别的企业可能在一个省就能做14亿元，而我们在全国只能做到14个多亿，这算什么？我决定撤回江浙沪。
我把光明比喻成一个锥子，我要用这个锥子把江浙沪市场扎透。在江浙沪，光明的品牌知名度非常高，渠道非常完善，人脉关系也很好。这个仗要是在江浙沪打不赢，那光明在哪儿都打不赢。
当时，我们的主要问题是渠道都集中在商超，但商超的费用是最高的，而且与对手的竞争都是直面的。相反在传统渠道上，也就是街头上那种小店里，这种直接竞争就相对缓和得多，所以，我就决定在传统渠道上发力。原来在江浙沪，我们的商超渠道占到70%~80%，传统渠道只有20%，现在我们的传统渠道占80%，商超只占20%。
数字商业时代：常温奶团队的信心和士气，现在建立起来了吗？
郭本恒：我觉得我们的团队是很优秀的，素质不比别的企业差，就是没有调教好。我们没有建立团队的信心，没有建立合理的组织架构，没有建立科学的考评制度，所以业绩不行。过去考核有很多项，现在考核利润和销售额各占40%，另外渠道和市场份额各占10%。我们不要五好学生，我们就要单项冠军。现在我们的考核标准制定得比较科学合理，就是让员工超标完成，完成之后有奖金，表现好的就获得提升。
