早教加盟行业的发展经历、早教品牌的扩张经验还比较少，和其他许多传统行业一样，在走加盟连锁的模式，但在异地扩张方面，很多品牌陷入了进退两难的境地。专家认为，在市场的异地扩张方面，早教行业的领头人，可以借鉴其他品牌的异地扩张经验，从中思考一些有用的东西。

       近期，连锁品牌全聚德发布了年报，年报中显示：除在北京地区完成1亿元利润外，只有上海店实现了赢利，另外其他地区直营店全部亏损。显然，这种几乎全军覆没般的扩张失败，绝不是简单地归结为整体大环境的影响，或者物价的上涨。并且，全聚德扩张中的问题，也同样存在于绝大多数异地扩张的连锁行业。

       很多连锁企业品牌在进入目标市场前，没有准确的数据，没有科学的调研、分析，仅凭经验、感觉进行取舍。不仅异地扩张时如此，同一区域开新店也不例外。这是扩张企业的硬伤。相比之下，洋品牌在市场调研方面则做得十分到位。麦当劳、肯德基为了了解一个地区的生活方式和消费能力，甚至分析该区域的生活垃圾，寻找相关数据。

       选址是战略问题，小而言之是选址，大而言之，是选择战略高地。首先，考虑选择在哪个级别城市；其次考虑选择在哪个区域。选址与市场定位密不可分，什么样的定位决定了选择什么样的店址。

      中国人的口味具有明显的地域性，比如北方市场对于浓香型铁观音、清香型铁观音的口感不一。但一些品牌茶叶企业，在异地扩张时，却采用以收入标准或者其他标准为依据，把全国划分为几大经济区，在每一个经济区的中心城市设立旗舰店，待站稳脚跟后，再以旗舰店为基地，向周边的中小城市扩张的策略。

       这种方法看似稳扎稳打，其实掩藏着不可挽回的风险。首先是市场定位，即这些地域的消费群体是否是你的目标客户;其次是口味，他们是否认同你的茶叶口味;第三是品牌价值，他们是否会成为你品牌的忠诚拥护者。

       很多老字号，都走过了百年风雨的经营过程。但是一异地扩张，经营情况就不容乐观。他们有两个共通的特点：首先，经营产品单一;其次，地域特征明显，离开品牌原产地之后很难找到认同其口感的合适人群。中国人有一种从众的心理和怀疑心态。从众，人越多的地方越有安全感;怀疑，就是相信自己的表面判断，听不得别人解释。

      所有行业都有这样一个导入期。在导入期内，既是给企业自己信心，也是尝试给新顾客树立信心。一旦导入期做不好，上座率跟不上，中国人的从众心里就上来了：人越少他越不去;越不去人越少。人一少他就怀疑：这是不是直营店?品质和老店是否一样？是不是出现了什么问题?

      在市场扩张前，得花一定精力去深入地了解将要进入的市场状况，比如市场容量、群体特征、竞争对手、潜在加入者、自身及对手优势与劣势、三至五年内的市场变化及竞争格局等。连锁行业在异地扩张，目标群体的消费习惯才是最重要的，消费能力倒在其次。如果消费者不认可你的产品，你再努力也没有用。

      一味求大的思想不可取，这是人尽皆知的道理，但无论哪个行业，这样的企业都不在少数。扩张与做大，一定要搞清单店与总体的关系。只有单店做好了，整体才会持续发展。比如婴之杰占领早教加盟市场十余年，有八年的时间是在建设样板店及样板市场，一旦市场经验和经营模式成熟了，才开始了异地的扩张。

      的确如此，如果只求规模、速度、市场占有率、表面贴金或数量增长，而不考虑品牌自身能量及单店生存状态，那么，一旦出现异常，小则元气大伤、前功尽弃，大则瞬间崩盘、全局皆输。