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零售终端的供应商联盟战略

放大字体  缩小字体 发布日期:2011-07-19   来源:中国孕婴童网   作者:王玲
任何一个零售终端在日常的经营中都要处理与供应商的关系,供应上可能直接是厂家,也可能是代理商或经销商,总之,终端是要向他们要货的。因此,零售终端必须要处理好这个关系。

任何一个零售终端在日常的经营中都要处理与供应商的关系,供应上可能直接是厂家,也可能是代理商或经销商,总之,终端是要向他们要货的。因此,零售终端必须要处理好这个关系。

  笔者认为,零售终端无论面临怎样的供应商,都应该力争与其建立战略联盟的关系。本文也主要将从战略联盟构建的角度论述终端与供应商关系的处理。战略联盟理论的基础就是“共赢”理念,战略联盟的各方必然是利益的共同体,零售终端与供应就是这样一种应该成为利益共同体的关系。然而在实际的市场运作中,零售商与供应商的关系却经常是心存芥蒂的一种状态,双方往往由于短视行为而损害对方利益,最终导致关系破裂,而又必须重新寻找合作者,这样合作双方必然要支出不必要的成本。

  首先,本文探讨的零售终端与供应商关系是上游企业与下游企业的合作关系。在战略联盟理论中称其为纵向联盟,本质上是处于同一价值链上企业结成战略联盟,是一根绳上的蚂蚱。零售企业与上游供应商实现战略联盟,可以共享信息,供应商从零售领域获得信息,使产品改进提速、加快新产品商业化、降低成本,获取信息、技术、物资、时间等方面的支持,联合行动为终端顾客服务;零售终端当然也可以从供应商那里获得行业信息,学习其他地区优秀零售业者的经验。

  其次,零售终端与供应商的战略联盟还可以减少双方的成本。这在减少物流成本方面显得比较突出。合作双方通过制度化的要货,运货,提货流程,结款,最大限度的降低商品在物流过程中的损耗,减少物流时间,降低物流风险。同样也如第一点所说,共享信息也可以降低获取信息的成本。

  在市场机会转瞬即逝的今天,联盟中的合作各方,谁也不可能完全预见到未来的所有的变化,需要用合同或契约的形式界定合作各方应承担的责任和义务。但是由于战略联盟特殊性,很多联盟的细节是无法在法律上进行明确的限定,在这种情况下,讲求诚信,善于合作成为企业联盟有效运作的关键。改革开放以来受各种因素的影响,导致企业战略联盟所必须的诚信、合作的企业文化缺失。整个社会的信任度下降,制假售假、商业欺诈屡屡发生,这在很大程度上妨碍了零售终端与供应商之间正常合作关系的建立。选择合适供应商伙伴,就成为建立战略联盟的关键,正所谓好的开始是成功的一半。联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础环节,合适的联盟对象必须能够有助于零售终端实现其战略目标。上游供应商实力有强有弱,信誉有好有坏,发展潜力也不尽相同,因此,零售企业应该从优势互补和优势相长的角度出发,根据自身的战略目标、发展现状和外部条件等来选择适合于自身发展的供应商作为联盟伙伴。首先考虑其信誉是否良好,其次选择实力,服务都较优质的供应商。而且可以根据市场的变化,选择具有良好发展潜力的供应商进行培养。在选择合作伙伴时,虽然强调其资质,服务,但是也要避免过分依赖供应商而陷入被动。

  多数零售终端与供应商的战略联盟不是依靠股权维系的,而是出于合作各方共同的目标自愿结合在一起的,所以,他们之间的战略联盟有一种天然的脆弱性。所以从联盟建立的开始,货物供应的责任、义务、权利等都应该明确,经过审慎安排的联盟协议可以大大减少可能具有的潜在冲突的发生。同时联盟伙伴之间的相互信任至关重要,信任能降低可觉察到的损失,减弱或消除机会主义的行为,从而使成员企业能更好地共享整合优势。因此要在联盟内部加强相互信任,培养诚信的联盟文化。,加强零售终端与供应商联盟内的相互信任,比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段能够更快、更经济地减少市场上的复杂性和不确定性,并能因此提高合作的绩效。

  零售终端实现与供应商的联盟关系,还需要从自身改变自己。才能低成本、高效率的与供应商合作。

  创造合作的文化氛围

  促进联盟伙伴之间企业文化的融合,在合作过程中创造和谐的文化氛围,对推动联盟关系的发展具有重要意义。供应商一般就是一个文化整体,它可能与零售终端不是一个地域,不属于同一文化体系。首先,零售终端要克服语言、习惯、价值观、思维方式等方面的障碍,鼓励人员之间进行广泛的交流和信息沟通,多了解其他联盟伙伴的组织文化,促使联盟伙伴之间逐步形成文化融合的局面,而且面临的供应商越多,面临的文化也就更加多元化。其次,寻求联盟企业的文化创新。企业建立联盟后,联盟伙伴之间的文化差异和文化冲突难以完全消除,因此在原有企业文化的基础上,逐渐形成一种新的,更加多元,更加宽容的企业文化,以一种创新的价值观凝聚全体员工,以适应建立战略联盟的需要,促使与供应商的联盟更稳定的发展壮大。

  建立与战略联盟相适应的组织结构

  联盟的形式多种多样,依据企业不同的目的和不同的企业实情,可以灵活运用战略联盟的形式。要作到这一点,零售企业本身的组织结构也必须进行相应的变革以适应战略联盟这种组织资源网络式形式。传统的零售企业多是科层组织的管理体系,科层组织能在本企业实行完全的控制,而在与供应商合作中却可能有碍信息的沟通,只能实行部分的控制。在实践中零售终端企业应该采取以下两个措施:一是使组织向扁平化的组织结构方向发展,使企业内部之间、联盟伙伴之间的信息沟通及时而准确;二是更多的利用网络信息技术,建立基于网络技术的组织结构,从而使沟通变得简单而高效,保证联盟对市场变化能够做出快速、准确的反应。

  在竞争合作中增强学习能力

  企业战略联盟是实现双赢和增强自己竞争力的一种手段。零售企业应该明确战略联盟是为“竞争而合作”,虽应彼此平等,相互信任,但也不能无原则地迁就对方。企业在结盟合作过程中,还应多一些自我保护意识,尽量减少或避免自己核心专长和无形资产的流失。同时,战略联盟建立起来以后,便为联盟各方提供了了解对方的一扇窗口。通过这扇窗口,企业便可以深入联盟伙伴内部,通过不断的与联盟伙伴企业进行交流,在联盟契约规定和企业道德的范围内学习他们的先进技术和先进的管理。在战略联盟这种方式中,企业是在一种相对半内部化的状态下向联盟伙伴企业学习,可以在实现在短时间内提升企业的知识水平。

 
 
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