目前，各地百货商场的竞争状态已有目共睹，如何在商场硬件、商品品牌、目标顾客等几个有限的因素上做足文章已基本成为所有商家的共识。笔者认为，很多商场没有充分重视对供应商导购员的管理，供应商导购员管理体系的建立是百货企业利润增长点的重要突破口，是百货企业综合管理水平的体现，是能够把各项成功因素串联在一起并使各项因素优势显现的重要角色。

　　供应商导购员，指为商场各商品供应商工作的导购员，不与商场签订劳动合同，由供应商发放或承担工资。在新型商场，供应商导购员可达到营业员队伍的90%-100%，一些老的国有商场由于历史原因，自有员工数较高，但这些商场在管理转型的过程中也正在努力加大供应商导购员占营业员总数的比例。

　　首先，在用工关系上，供应商导购员往往与商场自身的营业员队伍相对。招聘方式上，以供应商自行招聘为主，少数新开店或弱势供应商则由商场代招，而商场的自由员工则由商场自行招聘。管理方式上：以供应商进行管理为主，商场为辅，理论上供应商导购员应该同时遵守供应商的规章制度和商场的相关制度，但因商场的管理水平不同，其间表现出的矛盾不同。劳动关系上，一般与供应商签订劳动合同，少数供应商会选择人力资源管理公司代签合同。工资福利方面，一般遵照供应商的标准，也有由供应商同意商场代招并按商场自有员工标准承担工资福利待遇的。

　　通过以上对比我们可以看出，供应商导购员的用工关系看似清晰简单，在实际管理过程中与商场之间存在很多交集，商场实际上是“想说不管不容易”。

　　第二，供应商导购员是销售终端的“终端”。一个百货商场，前台后台往往有多个部门协同工作，所有的努力都是为了实现销售。众所周知，能否实现销售，导购员的销售技能非常关键。

　　然而，随着时代的发展、百货业竞争的日趋激烈，顾客对服务质量的要求标准不断提高，对销售人员的综合要求很高。在服务质量上，随着商品定位的不断提升、消费水平不断提高、消费选择不断增多，对顾客的服务内容更加复杂，服务态度、服务礼仪、沟通技能、顾客心理等方面的“软技能”要求更高。同时商品科技含量越来越高，服务技能中的新技术、新知识含量不断加大，对“硬技能”上的要求也越来越高。可以说，导购员的角色内涵包括了商品品牌专家、营销策划专家、柜台帐务管理专家、库存管理专家、顾客心理学家等多重角色，其知识结构涵盖了营销、财务、沟通、物流等多方面的专业知识。这些都给销售服务人员增加了工作难度、抬高了导购员管理的质量标准。

　　第三，供应商导购员队伍的现状与上述高标准形成强烈反差。零售业工作时间长并且节假日得不到休息、工作辛苦程度较高且不受尊重，一般来说，出于十分热爱、个性吻合、专业对口等的原因而主动从事销售工作的人员只占少数，大部分只是由于生存就业的需要或工作机会的巧合而被动从事这项工作，这在一定程度上影响了销售人员的总体质量和工作热情，收入成为提升工作质量的主要动力，管理中可调动的激励因素不丰富。同时，由于零售业就业门槛偏低，从业人员文化层次普遍偏低。以某省会城市的某大型购物中心2008年统计数字为例，一线销售人员中，大专学历仅占1%，大专以下占99%；销售管理人员中，本科以上学历仅占10%，大专学历36%，其余均为大专以下学历。这给人员销售水平的提升造成了客观困难。同时由于进入门槛低，供应商的管理水平和管理实力也是参差不齐的，再加上商场自身的管理团队往往也面临着人员流动性大、百货专业管理人才缺乏、培养慢等问题，更使得导购员队伍的提升性管理成为难点。因此有人说：不称职的店员是百货店最大的利润黑洞，永远无法预测他们每天驱逐了多少潜在顾客。

　　由以上三点的概述，作者认为商场有必要专门研究供应商导购员的管理。而目前常见的现象是，大部分百货企业把大量精力投入在环境改造和品牌升级上，对供应商导购员队伍往往抱着“不是自己的员工没法管、没必要管”的观念，每天只是查查卫生和纪律、收集一下销售数字而已，谈不上供应商导购员管理体系的研究与建设。

　　那么，商场如何帮助供应商导购员成功扮演多重角色呢？

　　笔者认为，商场管理者有必要主动帮助供应商导购员提升销售水平、成功扮演多重角色，而不是“坐收渔利”、只看销售结果。使商场事半功倍的法宝可以概括为“一个体系六个环节”，即建设供应商导购员管理体系，重视六个重点管理环节。

　　笔者认为，供应商导购员管理体系由管理理念、管理工具和管理团队三部分组成。

　　供应商导购员管理理念：以发展的眼光看待商场与导购员的关系，以科学的人力资源方法训练导购员。如前所述，供应商导购员虽然看似人微位轻，实则是销售链上特别重要的一环。而服务人员的招聘在各大城市已逐渐成为新的难题，这使得商场不得不重新看待与导购员的关系，必须以发展的眼光来看待管理导购员过程中的种种矛盾。只有主动提高管理水准，从主动帮助、主动提供资源的角度为导购员做好服务；而不能单纯靠罚单和淘汰解决问题。

　　供应商导购员管理工具：管理工具可以分为管理制度、管理流程和管理表单三种，三种工具均来源于实践又指导于实践。常见的导购员管理制度有对进出阶段和在岗阶段进行权利义务规定的《供应商导购员管理办法》或《供应商导购员人事制度》、《奖惩制度》，对导购员培训进行规范化管理的《供应商导购员培训与督导制度》，等。管理流程则是制度在管理过程中的体现和深化，管理表单是流程得以实现和记录的辅助工具。制度流程表单也许每个商场都有，但如何从方便供应商导购员的角度设计流程和表单，如何使鲜活的卖场事例及时地通过管理工具进行体现和反馈，如何通过管理工具实现对供应商导购员的关心和帮助，是值得商场管理人员和专业团队研究的课题。

　　供应商导购员管理团队：主要是营运部各级管理人员，以及后台辅助职能的管理人员。百货管理人员与其他业态的管理人员相比，有这样一些特点：首先，需求量大，但流动性大，成熟管理人员的市场储备量不足；其次，卖场经验积累非常重要，同时市场的日新月异要求百货管理人员不断创新，但传统经验与创新理念之间存在永恒的矛盾，二者兼得的本身就需要科学的管理；再次，百货营运管理专业研究欠缺，缺少学术层面的理论研究和专门实验，可以借鉴的间接知识少，更多要靠各个商场的管理人员根据自身特殊情况进行踏实的摸索和大胆的探索。随着管理标准的提高，这些都给供应商导购员管理团队带来了新的挑战。

　　以上三点是搭建供应商导购员管理体系的立脚点，需要梳理供应商导购员管理问题的商场不妨从这三个角度逐一入手，一定能够找到令顾客、导购员、商场、供应商都满意的突破点。

　　除了搭建供应商导购员管理体系之外，作者建议在管理过程中应加强对以下六个重点管理环节的关注：招聘、培训、辅导、督导、考核、激励，如果体现了上述管理体系的思想，每个环节的工作都将比传统百货有很大提升。对重点管理环节的梳理将有助于对供应商导购员管理体系的理解，详细内容将在百货商场管理系列谈之二中介绍。