开服装店，进来容易出去难啊，要投资一个服装店资金要求不是很大，几百元到几十万元都可以做，小有小的做法，大有大的运做。做服装就很容易进入这样的尴尬地步，看过去每天都在走货，根据每天卖的货物，算算毛利还不错，一个月下来也有一定的收入，但是总是不见银行里的钱多起来。

　　直到有一天才发现，原来钱全在货里面。为了不断的吸引顾客，所以更换款式比较快，往往造成那款服装还没走什么，又上新款，这样也是没办法呀，没有新款顾客看看就走人了，呵呵，弄来弄去，可能进的服装只有三分二卖掉了，还有三分之一成了库存，对于地段好，人流量高的店铺也就低价甩掉了，但是每个店都能甩的掉吗?未必!这样又对那些生意本来就一般走量不大的店造成更大的压力。时间一长库存服装占用的资金就不少了

　　曾经和许多服装店老板们都沟通过，他们在经营服装店最大难点就是压货，货物积压可以要了他们的命，本人调查了一些店才知道一个这样的吓人数据：平均店面20平米，平均库存2000多件，平均服装款式300款以上，平均月销售量150件左右。为了维持店的生意，还在不断的进货与压货。

　　大家面对库存，都有什么高招

　　论坛热议：

　　楼：对于这种问题，如果资金不是很充裕，建议店主们可以考虑主要销售二线或三线服装品牌，这类服装品牌的好处就是：此类的服装品牌一般都是中小的企业，为了快速加快市场占有率，往往会给客户一些非常优越的条件。比如在换货和资金这块都有更多的支持。而且对代理商或经销商的要求也不是很高。

　　2楼：如果您现在就压住了货的话，就赶紧想一切办法把货物变成钱，利用一定的空间差、时间差、地域差;把所有能利用的资源和待挖掘的资源全部用上，立即变现，亏就亏一点，有了钱才是硬道理

　　3楼：的确如此，很多服装商的资金都被压到了压货上，所以进货的时候一定要注意，宁愿补货也不要压货

　　4楼：有的二、三线品牌对客户也极其的不负责任，所以也要慎重选择。不要一下进太多的货物，在合作中不断的相互了解，古话说的好，日久见人心。

　　5楼：对于卖家来说，积压的库存太多是挺头痛的，就算售价比拿货价要低，也要处理掉。有些卖家可能会很心痛，但是货堆在那里一分钱都没有，亏本卖掉其实也算赚到了。

　　6楼：就赶紧想一切办法把货物变成钱，利用一定的空间差、时间差、地域差;把所有能利用的资源和待挖掘的资源全部用上，立即变现，亏就亏一点，有了钱才是硬道理

　　库存就其本质而言是企业的资产，是金钱的物化形态。当积压滞销时，库存不能变为现金，并随时间而贬值。在这一点上，季节性和流行性很强的服装尤为明显。

　　根据帕累托法则，全部产品的20%产生80%的销售额。由于这组产品占全部产品的比例小，而销售额高，如能加快其周转或减少其库存，就能在全部库存削减上有很大贡献。

　　建立快速口向应系统，提高供应链管理效率和市场反应能力的新方法——快围向应(QR)。系统通过在美国和日本的纺织服装行业和企业的推广运用已取得了良好的效果，成为企业提高竞争能力的有效手段。下面介绍QR的生产的背景及在纺织服装供应链管理中的应用。

　　QR产生的背景和应用

　　上世纪70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销售量的40%。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口，另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这样，廉价进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，对本地纺织服装企业形成了严重威胁。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会，”通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同促销活动，同时委托零售业咨询公司KURTSALMON开展提高竞争力的调查。KURSALMON在经过大量充分的调查后指出，纺织产业供应链全体的效率却并不高。为此，KURTSALMON公司建议零售业和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速响应系统(QUICKRESPONSE，简称QR)以获得销售额增长，实现投资收益率和顾客服务的最大化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化的目标。

　　1985年以后，QR概念开始在纺织服装等行业广泛普及、应用。其中，沃尔马特是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域与休闲服生产商塞米诺尔和面科生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系。他们之间的合作经历了三个阶段。

　　1、初期阶段

　　沃尔马特公司1983年开始采用POS(销售实时管理)系统，1985年开始建立EDI(电子数据交换)系统。1986年与上述两家公司在服装商品方面开展合作，开始建立垂直型的快速响应(QR)系统。当时合作的领域是订货业务和付款通知业务。通过电子数据交换系统发出订货明细清单和受理付款通知来提高订货速度和准确性，以及节约相关事务的作业成本。

　　2、发展阶段

　　为了促进行业内电子化商务的发展，沃尔马持与行业内的其他商家一起成立了VICS(voluntaryindustrycommunicationsstarldards)来协商确定行业统一的En标准和商品识别标准。通过VICS的努力，使供应链各方都节约了大量事务性作业成本而且还压缩了库存，提高了商品周转率。

　　3、成熟阶段

　　沃尔马特把零售店商品的进货和库存管理职能转移给供应方(生产厂家)，由制造商对沃尔马的流通库存进行营理和控制。即采用供应商管理的库存方式(VMI)。供应商通过信息管理系统对沃尔马恃流通中心存放的本公司商品的分析，把握商品的销售和库存动向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型的商品，以什么方式，向什么店铺发货。并采用连续补充库存方式。从而不仅减少了本企业库存，还减少了沃尔马特的库存，实现了整个供应链的库存水平最小化。

　　日本是继美国之后大力发展QR计划的国家之一。在美国实施QR计划后，日本也开始热心开展QR研究同时，许多纤维，衣料品工厂和机械厂也努力进行QR的应用。不过开始阶段主要还是停留在与生产、物流、信息流通相关的机械设备、系统的开发工作，而不是进行标准化和战略联盟建立。

　　1994年3月日本政府在修改延长纤维产业结构改善临进措置法的基础上，从94年度由通产省和纤维产业结构改善事业协会将QR作为基础装备事业开始推进和战略联盟的建立。并在同年9月设立了围绕QR普及和推进为目的的民间组间——QR推进协议会。

　　此后，以通产省和纤维事业协会推进的结构改善各团体为首，结成战略联盟，以实现QR为目标的企业集团不断增加。从94年度起，和美国一样，每年举办例行的“QR日本大会”，通过发表QR研究和应用成果，对加深理解战略联盟起到了积极作用。

　　有趣的是，美国和日本实施QR的初衷都是对付进口纺织服装的威胁。抑制国内产地的“空洞化”趋势。但实际上并没有达到目的。而是随着经济全球化和国际互联网的发展，加之国内高居不下的劳动力成本，加剧了两国纺织服装制造业向发展中国家的转移。

　　QR价值和效果

　　QR的基本出发点是通过战略联盟共享利益。QR的概念有3个要点：第1、以交易企业间的“战略联盟”为基础;第2、建立“适当的商品、在适当的时期、以适当的价格、并在适当的场所供给的系统”;第3、在最少的供货周期和最小的风险下，构筑最大的竞争力。换句话说所谓QR就是从纺织面料等的原料阶段经缝制阶段直到零售阶段，具有交易关系的企业间作为伙伴建立互相信赖和协作关系、进行充分的信息交流、使畅销商品能及时供应快速生产、供给的体系。为了实现这一目标，各阶段的企业有必要开发快速且灵活的生产，物流技术和设备，而且要充分发挥这些技术、设备在交货期和成本方面的效果，使企业之间的信息交换能快速准确传递以及实现信息交换的标准化。

　　归纳起来，QR的价值体现在生产、物流和信息谎三个方面，即生产期中追加是QR价值的源泉;物流改进给顾客带来更大的利益;标准EDI和信息共享是QR生产、物流的基础。

　　作为经营战略的

　　QR究竟是什么?表面看，QR是信息技术发展的产物但深入理解QR可以说是一种哲学、是经营战略。当然，这种经营战略不能脱离信息的网络化。信息化本身不是目的，而只是一种手段。它的目的是通过信息网络化，建立与纺织服装相关纳流通业和制造业的战略联盟，这才是QR哲学的根本思想。换句话说，QR是通过建立能协调具有利害关系的纺织服装流通业和制造业及产销直接纳信息网络，结成战略联盟，也可以称作产销同盟或命运共同体运动。

　　通过战略联盟或产销同盟的建立，首先是要从原料到最终制品实现供货周期的缩短和减少库存这一目标。传统上，缩短订货周期和减少库存曲努力仅限于企业内部，并没有注意到从原料到最终制成品很长的产销通路中存在大量时间和库存浪费。QR作为一种经营战略则致力于缩短整个流程的周期和库存成本，提高产销同盟整体的核心竞争力。

　　其次，从降低成本到企划开发，或者说从后勤到创造性的业务，纺织服装流通业和制造业通过战略联盟共同发展是QR战略的基本目标。

　　第三、QR战略的基础是产销同盟间密切协作，信息和利益的共享，而且最终要使消费者从中获得利益。利维斯公司总裁指出“必须将处于利害冲突关系中的制造业、零售业和消费者的关系转变为信息共享的合作伙伴同盟关系。这种关系意味利益共享，共同发展和持续的成功。”

　　一直以来，有一种说法，我国是服装生产和出口大国，但却不是强国。造成这一现状的原因可以说是多方面的，既和我国当前的经济、社会和科技发展水平有关也与政府的政策和行业协调以及整个供应链的各个参与者，即供应商制造商和零售商的努力有关。面对全球经济一体化和我国加入WTO的现实，如何通过学习发达国家先进经验，提高我国服装业和企业的整体竞争力成为重要课题。就我国服装业目前而言，需要解决的问题很多，如设计师适应市场的问题、纺织面料开发与供应问题、名牌发展战略问题以及产销关系调整问题等。从企业看目前许多企业仍未走出粗放式经营的路子，不仅没有战略规划，甚至也缺乏切实可行的的营销计划，产品始于盲目开发，最终导致库存积压，最终使企业陷入经营困境。针对这一现象提出以下看法：

　　1、在当前的经营环境下，即难以在供应链整体实现QR的条件下，企业应致力于内部管理的强化，建立符合市场需求的产品研发企划体制，通过深入的市场调研提高销售预测的准确性和产品开发的成功率，在最大程度上降低滞销品的比例，从而降低库存风险。

　　2、积极推进企业内部信息化管理，提高企业内部的快速口向应能力，将目前产销关系中不利于企业的方面转化为有利于企业的因素，即对大多数品牌经营企业来说与零售商基本上是联营关系，一线销售人员与业务基本上是企业自己委派，这虽然增加了销售费用，但同时又便于企业控制货品，对建立产品的终端信息管理系统提供了便利。如北京白领服饰公司利用这一有利因素，公司内部采用ERP系统，大大提高了市场反应速度。

　　3、针对纺织服装业目前供应链中存在纳问题政府和行业协会应借鉴美日等国的成功经验，设立以供、产、销三方组成的非赢利组织，从宏观上协调三方关系，推进我国纺织服装业快速口向应系统的实现。同时，企业在建立完善内部信息化管理基础上，也应积极主动的与供应高建立战略联盟关系，共同推进供应链的整体竞争能力。

　　4、在实施以信息化为基础的QR战略中，重要的是转变经营理念，注重专业人才的培养。正如美日两国在实施QR计划时提到的，QR是一种哲学经营战略，不仅仅是一项高新技术。只有从战略的高度认识QR才有可能将QR进行到底，并取得所期待的成效。